Uwe KlennerDer Kompetent-Macher

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Vor einer warm goldenen Wand stehen zwei gleich große dunkle Silhouetten in Geschäftskleidung und halten gemeinsam ein schmales, leuchtendes goldenes Brett, das keine der beiden allein trägt.

Illustration KI-generiert

Sag dazu, wer noch dabei war

· 2 Min. Lesezeit

Letzte Woche ist in deinem Betrieb etwas richtig gelaufen, weil du dich dafür eingesetzt hast. Und du überlegst noch, ob du es im Montagsmeeting erwähnst oder ob das komisch klingt.

Grace Ching Chi Ho und Hudson Sessions haben vor vier Tagen im Journal of Applied Psychology nachgesehen, was passiert, wenn eine Führungskraft es erwähnt. In einer Feldstudie mit 254 Vorgesetzten-Mitarbeiter-Paaren und einem Experiment mit 233 Beschäftigten zeigte sich beides: Erzählte ein Vorgesetzter von seiner eigenen Beteiligung an einer Sache, die moralisch gut gelaufen war, richtete das seine Leute auf, und sie taten anschließend mehr als das, was in ihrer Stellenbeschreibung steht. Bei den Vorgesetzten aber, die dabei kaum vom Anteil der anderen sprachen, löste derselbe Bericht Widerwillen aus – die Studie nennt es Ekel –, und die Hilfsbereitschaft ging zurück.

Das ist eine Frage des Inhalts, nicht der Haltung. Die beiden Fassungen unterscheiden sich nicht darin, wie bescheiden du dabei klingst, sondern darin, wovon dein Satz erzählt: von deinem Anteil allein oder von deinem Anteil und dem der anderen. Daran entscheidet dein Team, was es in deinem Bericht überhaupt vor sich hat – eine Sache, die gut gelaufen ist, oder jemanden, der gut dastehen will. Und das Bemerkenswerte ist, dass Schweigen keine der beiden Wirkungen erzeugt: Wer nichts sagt, richtet niemanden auf. Der Fehler liegt also nicht im Erzählen, er liegt in der Auslassung.

Denk an das Lieferproblem im Frühjahr, das nur deshalb keines geblieben ist, weil du zwei Abende lang telefoniert hast. In der einen Fassung erzählst du am Montag, dass du dranbleiben musstest. In der anderen erzählst du, dass du dranbleiben musstest und dass die Kollegin aus dem Einkauf am Samstag noch einmal jede Position durchgegangen ist – ohne die es nichts zu erzählen gäbe.

Nimm die eine Sache, auf die du in diesem Quartal ein wenig stolz bist, und schreib auf, wer daran noch beteiligt war, bevor du sie das nächste Mal erzählst.

Quelle: Ho & Sessions, Studie zur Wirkung moralischer Selbstdarstellung von Führungskräften, Journal of Applied Psychology, 2026.

Quelle: Ho & Sessions, Studie zur Wirkung moralischer Selbstdarstellung von Führungskräften, Journal of Applied Psychology, 2026.

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Vor einer warm goldenen Wand hält eine dunkle Silhouette in Geschäftskleidung in der Bildmitte einen schmalen goldenen Balken waagerecht mit beiden Händen, während links und rechts mit deutlichem Abstand je eine weitere Silhouette im Profil steht, die der Balken nicht erreicht.

Gerade weil du beide kennst, zögert er

Eine Feldstudie und zwei Experimente zeigen: Wer viele Kontakte hat, die einander nicht kennen, sieht die Gelegenheiten zuerst – und wird gerade deshalb angezweifelt, wenn er zwei davon zusammenbringen will. Was die Lücke schließt, ist nicht mehr Nachdruck, sondern eine Auskunft über das eigene Netzwerk.

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Erzähl, was es mit dir gemacht hat

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Was am Anfang zieht, stößt am Ende ab

783 echte Akquise-Telefonate, Sprecherwechsel für Sprecherwechsel ausgewertet: Ein konkret formulierter Anstoß macht dein Gegenüber offener – früh im Gespräch. Spät im Gespräch kehrt sich derselbe Satz ins Gegenteil um.

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Zwei Silhouetten in Geschäftskleidung sitzen einander an einem kleinen Tisch zugewandt; die linke legt die offene Hand auf die eigene Brust, aus der ein warmes goldenes Leuchten dringt, die rechte beugt sich ihr entgegen.

Sag ihm nicht, was ihm gefallen wird

Wer überzeugen will, greift instinktiv zur direkten Ansprache: „Sie werden begeistert sein." Sieben Studien zeigen, dass ausgerechnet dieser Satz schwächer wirkt als der, in dem du von deiner eigenen Erfahrung sprichst.

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